「當我面臨人生十字路口，一定會問自己兩個問題，」蔣顯斌說，除了大多數人常問的「為什麼要做（why）？」，他還會自問「有什麼理由不做（why not）？」。關鍵的第二個問題，讓蔣顯斌在追尋社會意義的思考中，創立CNEX基金會，從Nasdaq上市的網路創業者，轉為華人紀錄片十年計畫推手。

回到一九九四年，三名史丹佛畢業生（蔣顯斌、洪瑞殷、林欣禾）在網路狂潮下創立新浪網前身之時，蔣顯斌問的是另一種問題。當時經濟典範轉移，傳統就業機會受壓縮，相對網路創業空間卻寬廣。史丹佛校園內關於網路激動而豐富的大辯論日復一日，蔣顯斌身邊的人都在思考網路創業。第二波轉折到來時，有眼光看到遠景的人多，有勇氣敢跳進去的人，始終是少。

創業前的三個大哉問

他從書中看到李嘉誠敘述，自己在投入新事業時會提出三個大哉問，於是比照辦理，自問：十年後網路會不會更重要？網路與人的關係會不會更緊密？商業模式會不會更清晰？既然答案都是肯定，蔣顯斌放棄哈佛設計學院建築碩士的入學許可，暫時壓抑自小塗塗畫畫、愛寫書法的藝術性格，開始十三年的網路創業人生。

「我只是個愛畫畫的純樸工程師，」蔣顯斌從有點羞赧的表情，話鋒一轉，「不過，做執行長就要有執行長的樣子，也就是追求利潤的樣子。」他形容自己從憑恃熱情創業，到逐漸熟習商場遊戲規則，也去就讀台大ＥＭＢＡ學習經營技術，終於從光著腳跑步，到穿上雙鞋邁開步伐。

然而除了利潤，蔣顯斌還想尋找人生中其他可以最大化的目標，「十年後，我希望自己不是商業掛帥的人，我眼中看到的社會，不是一元方程式。」擁有隨時能一頭栽進新戰場的牡羊座個性，蔣顯斌選擇用紀錄片的形式，為華人未來鉅變留下紀錄，也作為向國際發聲的華人敘事。

蔣顯斌與紀錄片的結緣，來自於他的生命成長過程中，好幾次是靠紀錄片讓視野更上層樓，包括《尋找台灣生命力》（小野編劇，符昌峰導演，一九九三）以及《河殤》（夏駿編導，一九八八）。而從五年前舉家搬遷北京，為新浪開創中國市場的經歷中，蔣顯斌觀察到中國商人「把腦袋削尖了往錢裡面鑽」，他希望用紀錄片的力量，讓人思考金錢背後更大的議題，諸如生態環境、自由與人情。要說營利事業與社會企業同是創業，一樣得找到經營模式來永續生存，這或許是簡化了對一位成功創業者選擇轉業的想像。蔣顯斌自語：「我是拿爬一座山的經驗，去爬另一座山。」蔣顯斌的二度創業之路，就像他對CNEX的營運計畫一樣，得用再一個十年來細細衡量。
1969生於美國，台大機械系／史丹佛機械工程碩士，1995年創立新浪網前身華淵生活資訊網，2000年帶領新浪網在美國Nasdaq上市，2002年合併奇摩不成轉赴中國，2007年退任新浪資深顧問，創辦CNEX第一年「開眼見錢」紀錄片影展。

新浪網發展至今，某種程度是中國最有影響力的媒體，你在創業各個經營階段遇到哪些困難？
（讀者提問—范文綺、江冠儀）
走在創業這條路上，人被壓縮著成長，過程折磨身心甚鉅，我前幾年心臟就曾開過刀。剛創業時，難題在於找資金與成熟的管理團隊。宏創辦人之一邰中和的三萬美元資金，引介姜豐年擔任專業經理人，解決了頭兩個瓶頸。接下來進中國市場，新浪採取合併中國網站四通利方的策略，遇到兩個品牌、產品介面、系統、會員乃至不同工作文化團隊的整合困難。
二○○○年赴Nasdaq上市後兩個月，撞見網路泡沫震盪，新浪前腳剛上車，回頭月台就毀了。○二年開始了我人生中最辛苦的兩年，當時新浪在台灣市場搶奇摩搶輸雅虎（Yahoo!），只好把家人從台北接到上海，落腳北京。原有的基礎不能垮，同時要發展新興手機市場的增值服務。幸而結果是好的，兩年間手機增值從占總營收五％衝到六○％，今天仍有四○％。

你說在每次創新前會預想這個產業未來十年的變化，決定是否進到變化的震央中心去。我想在場創業者的共同疑問是，你覺得台灣創業者的機會與挑戰各是什麼？（讀者提問—小小、郭子）
創新的感覺像坐在一個燃燒的平台上，你自然會想要尋求改變。
台灣市場的燃燒感，與中國比起來相對小，應該把主市場放眼到全華語或更大的海外市場。台灣的制高點優勢是「再包裝」的能力，例如流行音樂產業，以台灣主市場作為基礎，輸出到中國星馬等地，現在中國十三億人口有一半都在聽羅大佑、周杰倫這些台灣藝人的歌。
你曾遭遇過最大的困境？（線上報名提問讀者—蔡曙安）
當微軟決定把防毒軟體內建在Vista作業系統，這是趨勢科技曾經遇過最大的威脅。看著微軟一步一步的布局，購併羅馬尼亞的防毒軟體公司等，我們當然很緊張。要面對困境，就必須重新檢視自己，什麼是我們的核心技術？什麼是趨勢科技獨有、微軟無法複製的特色？在重新定位後，發現我們有日積月累的豐富病毒知識，憑藉這個，我們選擇和思科聯盟，我們不再只有殺毒，更進一步去區分區域、分駭客，這就是我們獨特的價值。
為什麼離開新浪，創辦CNEX？（讀者提問—李怡如、KK、潔森武、世界末日就是明天）
退出新浪管理圈，改掛資深顧問職，就像是把自己的人生按下「重新啟動」（reset），起點在於我思考自己與社會的聯繫，應該不是解一元方程式、只能得出一種答案，我希望與社會多元接觸，貢獻關懷、造成改變，享受更有意義的人生。從事社會企業（social enterprise）是我的熱情容易被點燃的一條路，做社會企業與創業類似，一樣要經過三個階段：願景者（visionary）、掠奪者（barbarian）、建設者（builder）。
CNEX的短期目標是用三年建立品牌與國際發行通路，建立導演人才庫，充實產品線，參加國際影展達到市場效益。希望三年後，CNEX能與社會形成另一種循環，憑著一半來自發行、一半來自募款的收入生存。
從Web1.0來觀察Web 2.0的產業曲線，有什麼陷阱是要避免的嗎？
（現場提問—Jerry，「地圖日記」網站創辦人）
如果說Web1.0指的是一對多的服務，2.0指多對多服務，他們的相似性在於流量是成敗關鍵，但是並非賺錢的關鍵。例如電子郵件，就是使用者多、含金量低的服務。這點在2.0的發展仍舊未有解答，除非創業者能找到水源，將公司上市，否則就要思考如何退出市場，被收購就是一種選項。
網路浪潮才剛開始，還會繼續革人類生活的命，有許多潛藏的創意，隨時在找時機出來。例如創投界都在看，下一波是ＩＰ規格制定革命，可觸摸的物品上都可能有ＩＰ，例如你從紐約可以控制我在台北拿的麥克風。
紀錄片是苦哈哈的小眾市場，如何以你經營企業的方式營運？是否應用新媒體來行銷？
（現場提問—王晴玲，公視創意發展委員會企劃師）
我認定的紀錄片是放寬的定義：非虛構的片。近年台灣紀錄片市場逐年擴大，年票房達到新台幣一千至一千五百萬元。雖說完全應用商業發行來行銷紀錄片，還需要一段起跳醞釀期，但紀錄片可愛的特質，就在於它關心的不是名利，而是代表導演一顆關懷社會的心，基於這個特性，未來紀錄片的發行必須與學校、電視台緊密合作，最終走到院線發行。CNEX的長期目標是營收的四○％來自國際發行，三○％來自國內發行，最後三○％才是募款。內容則要抓住華人的脈動，填補歐美群眾對華人的關注需求。
至於網路行銷，我們已成立戲樓網站（http://www.cnow.cc），呼喊全球華人來此分享世界各角落的華人影像紀錄。