採訪 ‧ 撰文=張鴻

人物小檔案　鈴木良幸 Yoshiyuki Suzuki
台灣本田汽車（ Honda Taiwan ）總經理。 1974 年進入 Honda ，擔任直販銷售及業販銷售； 35 歲時調任 Honda 歐洲部門，從 1987 ～ 1990 年派駐荷蘭； 1990 ～ 1996 年回到亞洲大洋洲本部，這段期間主要從事商品企畫相關工作。 1996 ～ 1999 年再外派至泰國的 Asian Honda ； 2002 ～ 2007 年派駐韓國，成立 Honda Korea ；今年 4 月派駐台灣，負責 Honda Taiwan 相關事務。

想要贏過對手，必須在對手行動之前，能預先猜測到對手的下兩步，然後採取適當的攻擊。經營者無論如何都必須做出決定並指示部屬去執行，不論最終帶來的結果是好是壞，因為無法預知，所以只能依當下的狀況做出最適合的抉擇。

在全球油價上揚等國際環保議題的衝擊下，台灣的汽車業正面臨巨大的衝擊，市場規模從過去的 50 萬台，到去年只維持 35 萬台左右的規模。尤其對台灣本田汽車（ Honda Taiwan ）來說，不僅市場規模大幅縮水， 5 年前與三陽工業結束多年合作之後，幾乎可說是從零開始，面對諸如豐田（ Toyota ）、三菱（ Mitsubishi ）、裕隆（ Nissan ）等強勢品牌的競爭，剛於今年 4 月接手台灣本田總座的鈴木良幸如何迎戰？

學生時代就學習劍道的鈴木良幸打了個比方，「對戰時，如果想要贏過對手，就必須『先』 ── 在對手行動之前，就能預先猜測到對手下兩步的行動，來採取適當的攻擊。」

自 1974 年即進入 Honda 工作至今的鈴木良幸，經歷完整，除在日本國內營業部門擔任直販銷售及業販銷售，歷練過商品企畫相關工作，並曾派駐荷蘭、泰國、韓國；而他接下來的挑戰，將是如何克服文化差異，以豐富的「日本流」管理經驗帶領台灣團隊，在顧客滿意度上追求壓倒性的勝利。

不懼怕：先讓顧客滿意，業績自然水到渠成

Q ： 對台灣汽車市場而言，台灣本田是個全新的品牌，你在此時接任社長一職，面臨的最大挑戰為何？
A ： 對台灣本田而言，最大的挑戰就是如何壓倒性地獲得「顧客滿意度 NO.1 」。這個壓倒性的勝利，是一個很大的目標，甚至可以說是我的一個夢想。

Q ： 你所謂壓倒性的大勝利是什麼？是否有具體的指標？
A ： 我講的壓倒性的勝利，是指當跟其他車廠互相比較「顧客滿意度」時，台灣本田可以展現出高人一等的服務，而且是別人沒有辦法輕易追趕上的。所以為了要達到這樣的目標，要做的事情非常多，對我來說，每天都是學習。

至於具體指標，我是以 J.D.Power 的顧客滿意度指數（ CSI ）做為基準。 CSI 是衡量車主對原廠經銷商或服務廠保養維修的滿意度，依重要性分別是問題經歷、服務便利、服務品牌、交車、預約及接待，來為原廠打分數。

目前的第一名大概是 890 點左右，我的目標是要做到 905 點。看起來增加的幅度不大，但從 890 到 900 點，光是要增加 10 點，都是一件很困難的事情，愈到後面愈難；而從 700 到 750 點，相較來說，就沒有那麼難。

Q ： 為什麼你所說的壓倒性勝利，完全是針對顧客滿意度，而不是希望拿下多少的市占率、或達成多少的銷售目標？
A ： 我的想法是，先想辦法做到讓顧客滿意，若是顧客覺得滿意，自然最終銷售的目的就會達成。換句話說，只要讓顧客覺得滿意，下次就願意再買 Honda 的車，甚至願意介紹別人來買，以結果來說，販賣的台數自然就會增加。那如何去滿足我們的顧客，當下最重要的就是 CSI 。

為了要達成提升 CSI 的這個目標，我們最重要、也必須要做的事就是傾聽顧客的心聲，把需要改進的部分認真確實地做好。雖然聽起來，這好像是理所當然的事情，但是不管再簡單的事，如果沒有確確實實去做好，目標就是無法達成。

Q ： 台灣本田到目前已經第五年，你覺得本田之前有哪些優勢，可以讓你在這些立足點上繼續成長？
A ： 台灣本田 5 年前剛成立時，最先做的一件事，就是確實地制定一套經銷商的服務標準，並把這套「一致性的標準」推廣到全國各據點。這麼做的原因，就是希望讓消費者到任何一個銷售點，都能確實地獲得相同的服務。

Q ： 你認為，有哪些地方需要再加強？
A ： 要改善的地方有很多，首先必須要做的是跟販賣台數以及跟經銷商的利益、收益相關的事，也就是在銷售的台數有更大的成長後，再增加經銷商的據點。

雖然照理說，有愈多的銷售據點，車子就會賣得愈多，其實不是這麼容易。以一個正常成長的方式，我們會在每個經銷點成立後 , 先讓經銷點的營運確實地步上軌道 , 然後收益也達到某種程度的標準後，才會再慢慢擴展下一個據點，我們認為這樣才是一個完整的事業展開的流程。

Q ： 對於設立經銷據點，你是否有設定什麼樣的目標？
A ： 我目前的想法是，不需要增加。目前 Honda 在台灣已有 53 個服務據點，我認為現在最重要的，是設法增加每個據點的營收，等達到我們的期望後，再繼續擴展新的銷售點。我是屬於急性子的人，但對經銷商的增點，我覺得必須要一步一腳印慢慢地做。

不猶豫：落實「簡單、速度、集中」原則，凝聚共識

Q ： 你是第一次跟台灣經理人共事嗎？你如何管理本地團隊？
A ： 雖然我 4 月份才被調派到台灣本田，但之前在總公司時就負責台灣方面的事務， 跟三陽工業、南亞塑膠的人有過一起工作的經驗。在管理上，我就任以來一直提到的一個觀念就是「 3S 原則」，第一個是 simple （簡單），第二個是 speed （速度），第三個是日文的 shu chu （集中、專注的意思，也就是英文的 concentration ），希望大家都能注意並且做到。

Q ： 「簡單」的管理原則是什麼？
A ： 例如開會時，通常我會請同事做書面的報告，他可能準備了四、五張資料，但對我來說，還是太多了。我希望他能全部整合成一張，其實這是最難的，因為要先對資料內容有很徹底的了解，融入自己的觀點以後，才有辦法精簡成一張，這是有關 simple 的一個例子。

另外，我們在工作時常常會碰到「這件事也要做、那件事也要做」的困擾，但人的能力是有極限的，無法同時做好很多件事情，所以把重點集中三項來做，這也算是我管理上所採取的方法之一。

Q ： 3S 中的「速度」指的是？
A ： 我是那種速度太慢就會心浮氣躁的人，現在不管在台灣、還是在其他國家，做任何事如果不講究速度，可能也無法存活，比方想到了什麼事情或計畫好的事，如果不馬上著手進行，在商場上可能就會輸給對方。

舉例來說，我很喜歡喝自動販賣機賣的現煮咖啡，在機器還在將咖啡注入杯子的時候，韓國人說他們就會忍不住將手伸進去拿杯子，我想想自己也是那樣的人。這雖然是開玩笑，但現今這個世界，到哪裡都講求速度，想要求生存或想在商場上成功的話，速度是一個很重要的關鍵。

Q ： 那你覺得，台灣經理人在速度上是不是比較慢？
A ： 我並不覺得台灣人的速度很慢，只是 Honda 的員工如果接到執行指令而沒有馬上行動的話，就會跟不上腳步。決定好的事情、計畫好的事情，然後馬上去行動，我認為這就是一般做事的流程，「決定了，馬上就去做」。如果碰到速度不如我的員工時，就只好請大家配合我的速度。

Q ： 第三個 S 「集中」，有什麼涵義？
A ： 目前的企業經營大環境，存在著很多影響因素，如果沒有辦法集中精神去處理的話，可能每件事情都沒有辦法做好。例如，在決定嘗試一個新的做法時，大家一起集中精神把事情完成是非常重要的，不要因為中途遇到困難或不順利，就又換其他方式再來做看看，改來改去，只會分散力量，倒不如相信這是一個正確的方向，努力地去完成。

要積極：先想到對手的下兩步動作

Q ： 你心目中是否有想要效法的管理典範人物？
A ： 我並沒有特別把誰當做學習的目標或模仿的對象，有名的企業經營者其實非常多，他們都一定有某種超凡的魅力存在，這是沒有辦法模仿的；就算我要去模仿這個經營者的一些做法時，可能旁邊的人也沒有辦法跟得上我的腳步。

但是在跟這麼多好的經營者的對談或共事當中，對於對方的優點，是可以把它記錄下來學習的。像我曾經聽過一位前輩的經驗：經營者時常都會被要求做決策，但人總是會有猶豫的時候，如果在應該做決定而沒有立刻下判斷的話，反而會造成部屬的困擾，因為他們就無法有所行動。

所以我認為，經營者無論如何都必須做出決定並指示部屬去執行，不論最終帶來的結果是好是壞，因為無法預知，所以只能依當下的狀況做出最適合的抉擇。之後在執行當中，如果發現方向真的有錯的話，再馬上做調整。

Q ： 你的領導風格是屬於有魄力型、還是僕人式的領導？
A ： 要視狀況而定，基本上是聽取大家的意見，然後朝著共同的方向去做；但有時也會比較強勢，我認為「就這樣做」。以經營的層面來說，如果所有的事情都要聽取大家的意見，然後再去做，那可能很多事情就沒辦法完成，因為太多意見了。當然如果採取這樣的方式的話，我也必須自己一肩扛起所有的責任。

Q ： 你如何汲取管理的 know-how ？
A ： 基本上是從閱讀相關書籍、以及藉由觀察更上級的主管的優點，從中擷取適合自己的部分，再運用在工作上。再者，我在學生時代學過劍道，在這當中我也領悟到許多對戰時所需的技巧。

舉例來說，在劍道對戰中，如果想要贏過對手，用一個字來形容的話就是「先」，也就是在對手行動之前，就能預先猜測到對手下兩步的行動，然後採取適當的攻擊。以商業手法來說，就是不能只專注於眼前，更要能讀取未來的走向，這樣才會成功。

以前日本有一位大名鼎鼎的武士宮本武藏，他所寫的一本《五輪之書》裡提到一段話：「不懼怕、不猶豫、要積極」，這句話對我，不管是在劍道的學習上、還是對現在的企業經營，都有很大的影響。